Evaluation deines Businessmodells mit Business Model Canvas (BMC) – Eine Anleitung

Bist du kurz davor oder gerade dabei dein geniales Geschäftsmodell umzusetzen, dann bist du sicher schon auf den Begriff “Business Model Canvas” (kurz BMC) gestoßen. Bevor du Blut, Schweiß und Tränen in dein Geschäftsmodell investierst, solltest du natürlich erst reflektieren, wie robust, gewinnfähig oder auch nachhaltig dieses ist. 

Diesmal nehmen wir uns für diesen Zweck das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder vor und wollen herausfinden, was es genau ist, wie es anzuwenden ist und was es für Chancen und Risiken birgt. 

Business Model Canvas

Das BMC wurde entwickelt, um Geschäftsmodellen ein Bild zu verleihen und unter den Beteiligten ein gemeinsames Verständnis davon hervorzurufen. Das Ziel des Modells ist es, eine Grundlage zu schaffen, indem das Geschäftsmodell anhand von neun Kriterien, hier Bausteine, festgehalten wird. Dafür stellt uns Alexander Osterwalder eine Leinwand (Canvas) bereit und ermöglicht dadurch zeitgleich die Visualisierung unseres Geschäftsmodells. Nachdem wir diese Leinwand bemalt haben, sollen wir die genannte Grundlage erhalten, auf die weitere Analysen und Diskussionen fußen.

Eine zentrale Herausforderung war es, die Anwendung möglichst simpel zu gestalten und trotzdem die Komplexität eines Geschäftsmodells beizubehalten. Ob dies gelungen ist, werden wir gemeinsam herausfinden. Sicher ist jedoch: Das BMC findet heute in der Praxis bei vielen Unternehmen Anwendung und kann sogar namhafte Anwender wie IBM oder Deloitte vorweisen.

Anleitung

Wie der Name schon sagt, dient das BMC als Leinwand und soll von dir und deinem Team “ausgemalt” werden. Die Anleitung gestaltet sich daher ziemlich einfach: Die folgende Vorlage in ganz groß ausdrucken und mit Post-Its, Markern etc. die einzelnen Bausteine ausfüllen. Stelle dir dabei die Frage, was dein Ziel ist und wonach du dein Geschäftsmodell bewerten möchtest. Ein kleiner Tipp: Neben deinen sogenannten Ist-Antworten, die dein derzeitiges Geschäftsmodell beschreiben, schreibe in einem nächsten Schritt Soll-Antworten auf. Diese Soll-Antworten bilden dein ideales Unternehmen und auch ein wenig deine Wunschvorstellung ab. Das sollte dir anschließend die Auswertung erleichtern. 

Bei der Bearbeitung können dir die aufgeführten Fragestellungen von Osterwalder helfen. Im Team (oder allein) “zeichnet” ihr damit euer Geschäftsmodell und kreiert somit zusammen ein Bild, das das Geschäftsmodell visualisiert und eure gemeinsame Sprache abbildet. 

Auf Grundlage dessen kannst du nun Optimierungspotenziale ausfindig machen und/oder die Analyse, Diskussion o.ä. beginnen. Dadurch erreichst du eine Evaluation von deinem Geschäftsmodell, die auf einem gemeinsamen Fundament basiert. 

Business Model Canvas BMC Vorlage

Die 9 Bausteine

Die neun Elemente, aus denen das BMC besteht, decken die vier wichtigsten Unternehmensbereiche ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit.

Osterwalder beschreibt das BMC mit seinen Bausteinen als eine Art “Blaupause” für die Unternehmensstrategie und gibt zu jedem Baustein zentrale Fragestellungen, um Hilfe bei der Bearbeitung zu leisten. 

Business Model Canvas BMC Skizze

CS Customer Segments (Kundensegmente)

Der erste Baustein beschäftigt sich mit der Zielgruppe des Unternehmens. Für eine zielgerichtete Kommunikation und einer Identifikation profitabler Kunden sollte die Zielgruppe nochmals in abgrenzbare Kundensegmente eingeteilt werden, die jeweils gemeinsame Merkmale vorweisen. Diese Merkmale sind beispielsweise besondere Verhaltensweisen, gemeinsame Distributionskanäle, Forderung bestimmter Beziehung zum Unternehmen oder auch die Rentabilität. Die Segmentierung soll dir nun die Entscheidung erleichtern, welche Kundensegmente dein Geschäftsmodell bedient und welche lieber nicht. Dadurch fokussiert sich dein Unternehmen auf einzelne Kundensegmente und kann hier ein tieferes Verständnis für die einzelnen Zielpersonen entwickeln. 

Zentrale Fragestellungen dieses Bausteins sind laut Osterwalder: 

  • Für wen schöpfe ich Wert? 
  • Wer sind meine wichtigsten Kunden?

 

VP Value Propositions (Wertangebot)

In dem zweiten Baustein geht es um das Wertangebot, also dein Produkt oder deine Dienstleistung für das jeweilige Kundensegment. Vorrangiges Ziel von jedem Produkt ist es natürlich, die Bedürfnisse des Kunden zu stillen und/oder seine Probleme zu lösen. Hier ist es wichtig, den Fokus auf die Anforderung des Kundensegments zu setzen und den Nutzen für den Kunden genau zu definieren. Für dich gilt es also herauszufinden, welchen Wert dein/e Produkt/Dienstleistung bietet und für welches Kundensegment es geeignet ist.

 Daher lauten hier die Fragestellungen, mit denen du dich beschäftigen solltest:

  • Welchen Wert vermittelst du dem Kunden?
  • Welche der Probleme deines Kunden hilfst du zu lösen?
  • Welche Kundenbedürfnisse erfüllst du?
  • Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bietest du jedem Kundensegment an?

CH Channels (Kanäle)

Der nächste Baustein behandelt die jeweiligen Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle, über die dein Produkt bzw. deine Dienstleistung zum Kunden laufen. Es sind die unmittelbaren Schnittstellen zwischen deinem Unternehmen und deinen Kunden und gehört zu den wichtigsten Touchpoints im Rahmen der Kundenerfahrung.

Von der Lenkung der Aufmerksamkeit bis hin zum Ermöglichen eines Kaufs, die Funktionen der Kanäle sind weitreichend. Betrachtest du die Phasen einer typischen Customer Journey siehst du schnell, dass du die richtige Kombination dieser Kanäle zu den richtigen Zeitpunkten erfassen musst, um deinen Kunden optimal zu erreichen ohne ihn zu bedrängen.

Wichtig ist es auch zu wissen, wo du bestehende Partnerkanäle nutzt oder eigene aufbaust. Partnerkanäle geben dir die Chance, von der vorhandenen Reichweite und Infrastruktur zu profitieren. Dafür machst du jedoch Einbußen bei der Gewinnspanne, was wiederum ein Argument für das Aufbauen eigener Kanäle wäre. 

Hilfe sollen dir wie immer folgende Fragestellungen bieten: 

  • Über welche Kanäle wollen deine Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichst du sie jetzt?
  • Wie sind deine Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten?
  • Wie integrierst du sie in die Kundenabläufe?

 

CR Customer Relationship (Kundenbeziehungen)

Bei dem vierten Baustein handelt es sich um das Aufbauen und die Pflege der Kundenbeziehungen. Es existieren verschiedene Arten von Kundenbeziehungen von persönlich bis vollkommen automatisiert. Das Ziel ist es herauszufinden, was deine Kundensegmente erwarten und sich wünschen. Die Beziehung zum Kunden ist eines der wichtigsten Aspekte der Kundenerfahrung und kann diese daher maßgeblich beeinflussen. Der heutige Trend zeigt deutlich, dass mit der Fortschreitung des digitalen Zeitalters Kunden eine persönliche und individuelle Beratung wertschätzen. Je besser das Produkt auf den Kunden personalisiert ist, desto mehr bindet sich der Kunde emotional an das Unternehmen. Trotzdem ist es möglich, dass dein Geschäftsmodell das gar nicht vorweist oder dein Kundensegment eine automatisierte Bearbeitung präferiert. 

Daher lauten hier die zu beantwortenden Fragen:

  • Welche Art von Beziehung erwartet jedes deiner Kundensegmente von dir? 
  • Welche hast du eingerichtet?
  • Wie kostenintensiv sind sie? 
  • Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?

 

RS Revenue Streams (Einnahmequellen)

Bei diesem Baustein handelt es sich um alle Einnahmen aus allen Kundensegmenten. Hier soll definiert werden, welche und wie viele Einnahmequellen dein Unternehmen besitzt. Variieren kann sich die Anzahl nach Produkt/Dienstleistung, aber auch nach der Zahlungsbereitschaft der Kundensegmente. Mögliche Einnahmequellen reichen vom reinen Verkauf der Produkte hin zu Gebühren jeglicher Art oder Lizenzen. Genauso soll hier die Preisgestaltung festgehalten werden – also ob es sich um feste oder variable Preise handelt. Beispielhafte feste Preise wären Listenpreise oder Preise, die abhängig von der Menge sind. Dahingegen bewegen sich variable Preise mit ihrer Umwelt. Verhandlungen, Auktionen oder das Ertragsmanagement haben hier einen großen Einfluss auf die Preisgestaltung. 

Osterwalder gibt uns hier folgende Fragestellungen, mit denen wir uns beschäftigen sollen:

  • Für welche Werte sind deine Kunden wirklich zu bezahlen bereit? 
  • Wofür bezahlen sie jetzt?
  • Wie bezahlen sie jetzt? 
  • Wie würden sie gerne bezahlen? 
  • Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

 

KR Key Resources – Schlüsselressourcen

Bei diesem Baustein solltest du dich mit den Ressourcen beschäftigen, die es benötigt, um das Produkt herzustellen bzw. die Dienstleistung auszuführen. Genauso sollte festgemacht werden, woher diese Ressourcen kommen bzw. in wessen Besitz sie stehen. Abhängig von deinem Geschäftsmodell können die Ressourcen physischer, finanzieller oder menschlicher Natur sein. Bei einer Marketing-Agentur sind es die Mitarbeiterinnen mit ihrem Fachwissen, was als Schlüsselressource angesehen wird, während ein Unternehmen, was Auto-Einzelteile produziert, Wert auf seine Produktionsmaschinen legen sollte.

Folgende Fragen helfen dir bei der Bearbeitung dieses Bausteins:

  • Welche Schlüsselressourcen erfordern deine Wertangebote? 
  • Deine Distributionskanäle?
  • Deine Kundenbeziehungen? 
  • Deine Einnahmequellen?

 

KA Key Activities – Schlüsselaktivitäten

Ähnlich wie die Key Resources behandeln die Key Activities die dazugehörigen Aktivitäten, also jene Aktivitäte, die mit den Schlüsselressourcen verbunden sind und zur Wertschöpfung benötigt werden. Unternehmen, die in der Produktion arbeiten, haben hier logischerweise andere Schlüsselaktivitäten als Beratungen, die sich auf das Problemlösen konzentrieren.

Daher resultieren ähnliche Fragen wie bei den Key Resources:

  • Welche Schlüsselressourcen erfordern deine Wertangebote? 
  • Deine Distributionskanäle?
  • Deine Kundenbeziehungen? 
  • Deine Einnahmequellen?

 

KP Key Partnerships – Schlüsselpartnerschaften

Bei diesem Baustein beschäftigst du dich mit deinem Netzwerk an Partnern und Lieferanten. Mit dem Schlüsselwort “Outsourcing” solltest du aufschreiben, welche Prozesse du auslagerst und welche betriebsrelevant sind und somit lieber intern ausgeführt werden. Durch dein Netzwerk kannst du Risiken und Kosten verringern und zeitgleich Mengenrabatte o.ä. erhalten. Güter und Prozesse, die jedoch überlebenswichtig für dein Unternehmen sind, könnten in “fremden” Händen eventuell nicht optimal aufgehoben sein.

Zentrale Fragestellungen sind hier folgende:

  • Wer sind deine Schlüsselpartner? 
  • Wer sind deine Schlüssellieferanten? 
  • Welche Schlüsselressourcen beziehst du von Partnern? 
  • Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

 

CS Cost Structure – Kostenstruktur

Nach der Definition der drei oberen Bausteine solltest du in einem letzten Schritt deine Kostenstruktur feststellen. Diese resultiert sich aus allen Kosten, die bei der Wertschöpfung und danach (bspw. Customer Service) anfallen. Natürlich rufen verschiedene Geschäftsmodelle verschieden hohe Kosten auf. Würden wir nach dem Lehrbuch gehen, lautet die Regel, die Kosten möglichst gering zu halten. In Realität sieht es manchmal anders aus und du musst abschätzen, wo sich dein Geschäftsmodell auf der Waage zwischen kosten- und wertorientiert befindet. 

Den letzten Baustein kannst du mithilfe folgender Fragen bearbeiten:

  • Welches sind die wichtigsten mit deinem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
  • Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
  • Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

 

Auswertung

Falls noch nicht geschehen, solltest du spätestens jetzt deine Soll-Antworten aufschreiben, um ein konkretes Ziel zu haben, wohin sich dein Geschäftsmodell entwickeln soll. 

Mit dem ausgefüllten BMC kannst du nun zum Beispiel an einer Optimierung deines Geschäftsmodell arbeiten oder dieses weiterentwickelt. Erkenne Potenziale, indem du deine Ist-Antworten mit Soll-Antworten vergleichst. Siehst du große Unterschiede zwischen den Antworten? Wenn du der Meinung bist, dass dein Geschäftsmodell ein gewinnbringendes, konkurrenzfähiges und nachhaltiges Unternehmen darstellt, dann musst du eventuell keine weiteren Handlungsschritte tätigen. Siehst du jedoch noch eine Diskrepanz zwischen deinen Ist- und Soll-Antworten, dann erkennst du hoffentlich hier Handlungsbedarf. Passe dein Geschäftsmodell den Gegebenheiten der Umwelt noch besser an und nähere dich somit deinen Soll-Antworten. Erfasse in einem nächsten Schritt aus deinen Erkenntnissen konkrete Handlungsschritte, die dich näher an dein Ziel bringen. 

 

Vorteile

  • einfache Anwendbarkeit auf fast alle Bereiche und Geschäftsmodelle
  • bereits weit verbreitet in der Praxis
  • macht abstraktes Geschäftsmodell anschaulich/konkret
  • solide Grundlage für weiterführende Analysen
  • zeigt deutliche Optimierungspotenziale des Geschäftsmodell auf

 

Nachteile

  • keine Betrachtung äußerer Einflussfaktoren wie aktuelle Trends und Umwelt des Unternehmens (Konkurrenz, Markt etc.)

 

Fazit

Das BMC bietet einen schnell durchzuführenden und kreativen Ansatz, um dein Geschäftsmodell zu bewerten. Innerhalb von 2-3h kannst du und dein Team bereits sichtbare Ergebnisse erzielen, die weitere Aktionen wie Diskussionen, Analysen, Bewertungen oder Weiterentwicklungen anregen. Dass dein Unternehmen sich in einer dynamischen Umwelt befindet, wird jedoch nicht beachtet. Das heißt, dass äußere Einflüsse weniger in Erwägung gezogen werden und somit bspw. die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens nicht vollkommen beurteilt werden kann. 

Trotzdem ist es sinnvoll, das BMC auszudrucken und einfach loszulegen! Mit dem BMC erhältst du in weniger Zeit eine solide Grundlage, auf der sich Weiteres aufbauen kann. 

 

Quellen

Alexander Osterwalder, & Yves Pigneur. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

https://www.inf.uni-hamburg.de/de/inst/ab/itmc/research/completed/promidis/instrumente/business-model-canvas

https://www.youtube.com/watch?v=2FumwkBMhLo

https://www.marketingbright.de/business-model-canvas/

https://www.econstor.eu/bitstream/10419/179897/1/Working-Paper_2018-06-15_final.pdf

 

Bild 1: Auszug aus Alexander Osterwalder, & Yves Pigneur. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Bild 2: https://www.slideshare.net/ServiceDesignBerlin/visual-business-modeling-service-design-drinks-berlin/3-Osterwalders_Business_Model_Canvas_The

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